Redskabet ligger lige for – men vi overser det ofte, når krisen rammer

Afsporet krisehjælp 

Det emne skrev hun også om i sin første bog for 28 år siden – så hvorfor er der behov for en opfølger?

– Teknikken er den samme, men konteksten er anderledes i dag, fordi vi har fået så mange tilbud om psykologsamtaler gennem blandt andet sundhedsordninger på arbejdspladserne. Vi er gået fra en 'kan du ikke holde til det, så genovervej, om du vil være lærer'-kultur, til den anden grøft, hvor vi sender alle til krisepsykolog, hvis der sker noget.

Rikke Høgsted oplever en tendens til, at ledelser i kølvandet på en akut og voldsom hændelse ikke har blik for, at der også skal ske en mental bearbejdning på skolen. At et klippekort til krisepsykolog ikke kan stå alene.

– Det handler for mig om, hvordan vi kommer op midt på vejen og ikke skaber sygdom ud af en naturlig reaktion, siger hun.

Akut eller ophobet? 

En krisereaktion kan blive udløst på to måder.

Der er den traumatisk udløste krise­reaktion, der opstår ved en akut og voldsom hændelse. Det kan være dødsfald eller overhængende livsfare efter for eksempel overfald, trusler eller en ulykke.

Den anden er den akkumulerede krise­reaktion, hvor reaktionen opstår, fordi belastninger har hobet sig op i krop og nervesystem over en periode. Dryp, dryp, dryp. Pludselig rammer dråben, der får bægeret til at flyde over.

Det er individuelt, hvordan krisetegn kommer til udtryk. De kan vise sig både i adfærd, følelser, tanker og som en kropslig reaktion. Og reaktionens kraft afhænger både af den udløsende hændelse og af de sårbarheder, du bærer med dig. 

Det kan være, at du kender gerningsmanden eller gennem identifikation bliver ekstra ramt, fordi dit eget barn har samme køn og alder som offeret. 

Oplevelser fra fortiden eller andre krav i jobbet, som du føler dig udfordret af, kan også forstærke reaktionen.

– Derfor er det helt centralt, at man som leder kender sine medarbejdere og de livsomstændigheder og -erfaringer, de bærer på. Så har man et bedre blik for, hvem der er ekstra sårbare, når der sker noget alvorligt, siger Rikke Høgsted.

Og så skal der styr på arbejdspladsens hjælpepyramide, tilføjer hun.

Den illustrerer de forskellige former for hjælp, som trinvist kan blive koblet på, når en medarbejder får brug for det.

Nederst hviler pyramiden på et fundament af hjælp til selvhjælp, kollegial støtte og psykisk førstehjælp. Ovenpå følger støttende leder-medarbejdersamtaler, kriseledelse og psykologisk defusing, inden værktøjer, som kræver ­professionelle fagpersoners assistance, udgør pyramidens top. Heroppe ligger psykologisk debriefing og professionel krisehjælp.

Fra Jeg til Vi 

Hvis pyramidens fundament skal være solidt nok til at bære, når en krise opstår, kræver det forebyggelse i hverdagen.

Her kommer skoleverdenen fra et udfordret udgangspunkt, mener Mette Obelitz, organisations- og erhvervspsykolog og administrerende direktør i Institut for Belastningspsykologi.

Gennem sin rådgivning af både grundskoler og ungdomsuddannelser har hun gennem årene fået øje på en udfordring, der ofte går igen.

– Skoler kommer historisk og kulturelt fra et sted, hvor man som lærer arbejder meget selvstændigt med sine egne klasser og læreplaner. Det præger stadigvæk mange skoler, selv om man er begyndt at arbejde mere i teams.

– Mange lærere har ikke for vane at træde til eller række ud efter hinanden, og det gør, at når det bliver svært, kan man opleve at stå alene og få følelsen af, at ”være en dårlig lærer, der ikke tåler mosten,” siger Mette Obelitz.

For år tilbage oplevede hun en lærer gå ned med flaget og miste sin arbejdsevne, fordi hun ikke fik hverken kollegial eller ledelsesmæssig støtte til at håndtere gentagne trusler fra sine elever.

– Hvis man er bange i sit arbejde, så kommer man til at bruge en stor del af sin energi på at være i ’battle mind’ i stedet for ’working mind’. Hvis vi derimod som medarbejdergruppe er fælles om at handle og ved, hvad vi skal gøre, så dæmper det vores indre alarmberedskab. Det handler om at tænke ”vi, vi, vi, vi, vi”, siger Mette Obelitz.

Rikke Høgsted supplerer.

– Mange gange er det ikke den specifikke hændelse i sig selv, som er skadelig. Det er håndteringen.

– Og det er jo det, der er det vigtigste og mest glædelige budskab, synes jeg. At halleluja; vi kan gøre noget!

Ingen skal stå alene

Helt grundlæggende handler det ifølge de to psykologer om at få styret krisehjælpen op fra den grøft, hvor ledere nærmest per automatik sender medarbejdere til professionelle psykologsamtaler og derefter tror, at opgaven er løst.

– Et individ i krise har brug for, at vi slår ring om det for i fællesskab at få genskabt følelsen af kontrol og forudsigelighed, siger Rikke Høgsted. 

– I et klinisk lokale med en psykolog kan man hurtigt få tanken, at det er helt galt med én. Og på den måde undergraver vi vores naturlige evne til at hele os selv og hinanden. 

– En krisereaktion er megaubehagelig! Men det er også en helt almindelig reaktion på, at du har oplevet noget ualmindeligt. Ved at skride helt op i toppen af hjælpepyramiden kan man komme til at gøre det ikke bare unormalt – men også til et individuelt problem, pointerer hun.

Når hjælpen rykker for hurtigt opad for derefter ofte at falde alt for brat igen, har vi det, Rikke Høgsted kalder for ’elevatorfænomenet’. For at undgå det må vi tage nogle flere hjælpestop på vejen – det kan være kollegastøtte i gruppe eller støttende leder-medarbejdersamtaler – og samtidig skal der være fokus på det kollegiale efterværn, når en kollega har været i hjælpepyramidens top.

Rikke Høgsted fortæller om to ansatte på et psykiatrisk hospital, der blev tilbudt professionel krisehjælp og fik fri i en periode, efter at de var blevet overfaldet og forsøgt kvalt af en patient. Da de efter noget tid kom tilbage på arbejde, var det til en gruppe, der havde talt hændelsen igennem og bearbejdet den i fællesskab.

– De sagde begge: ”Vi skulle være blevet i gruppen.” De havde jo siddet alene og gennemlevet det hele igen. Hørt råbene og mærket hænderne om halsen. Professionel psykologhjælp kan være både godt og nødvendigt, men det må aldrig ske på bekostning af den kollegiale og ledelsesmæssige støtte.

Tavshed traumatiserer 

Som kollega til en person i krise handler det om at lægge berøringsangsten på hylden, fremhæver både Rikke Høgsted og Mette Obelitz.

Måske har du stået i en situation, hvor du var bange for at spørge ind, fordi du ikke ville risikere at vække traumerne hos personen. Men faktisk kan din tavshed være langt værre.

Hvis man oplever, at ens kolleger eller leder ikke spørger ind, at arbejdspladsen ikke handler, eller at ens oplevelse bagatelliseres, så kan det resultere i ’sekundær viktimisering’. Det kaldes det, når en person efter først at have oplevet en traumatisk hændelse, bliver ramt af omgivelsernes reaktion efterfølgende.

Sekundær viktimisering kan også opstå, hvis en voldsom hændelse ender i medierne, og man derved mister kontrollen over sin egen fortælling. Eller hvis hændelsen bliver fulgt af et sagsforløb, hvor ens oplevelse bliver betvivlet eller udfordret. Potentielt kan den sekundære viktimisering være mere belastende for den enkelte end den hændelse, der udløste krisen.

Hvordan kunne det ske? 

Kriser kræver kollektiv håndtering, og her spiller ledelsen og arbejdsmiljøorganisationen en vigtig rolle. De skal sammen sørge for, at alle ansatte på skolen har den rigtige viden og redskaber til at hjælpe hinanden – både i den stabile hverdag, og når uheldet er ude. 

At overlade al håndtering til eksterne kan sende et signal om, at man som leder ikke tager hverken situationen eller sine medarbejdere alvorligt.

– Det er virkelig ærgerligt med usikre og dermed ofte handlingslammede ledere. For det gør, at vi ikke får stoppet op og undersøgt, hvad der egentlig skete, og dermed kan vi komme til utilsigtet at praktisere en nærmest forrået tilgang til hændelserne. Så bliver det noget, der bare sker. Et vilkår, man må tage med.

Særligt ærgerligt er det, når krisereaktionen er akkumuleret efter en længere periode med belastninger. For her er der et forebyggelsespotentiale.

– Jeg drømmer om, at hver stresssygemelding bliver betragtet som en utilsigtet hændelse, hvor man siger: ”Hold da kæft, en af os er blevet syg. Hvordan kunne det ske?”, lyder det fra Rikke Høgsted. 

– Hvis vi som arbejdsplads lærer noget og reducerer risikoen for, at det sker igen, vil oplevelsen i det mindste ikke være forgæves. Netop den følelse vil have stor helende effekt på den kriseramte.