Pas på arbejdsmiljøet i en turbulent fusionstid

Og selv om hun understreger, at konsekvenserne er forholdsvis sjældne, er det vigtigt, at ledelse, tillidsvalgte og medarbejdere hver gang forholder sig nøje til, om en stor organisationsændring er svaret – eller om det skaber for høj risiko i forhold til medarbejdernes helbred. Hun henviser til, at der til det arbejde findes et vigtigt redskab, som ikke mange kender til: En risikoanalyse, som man skal lave ved større omstruktureringer på arbejdspladsen.

Mere om den senere.

Flere grunde til omstillingsiver

Det er på mange måder naturligt, at Danmark har førertrøjen i organisationsændringer, forklarer Malene Friis Andersen. Blandt andet er vi som lille land nødt til at omstille os til nye tendenser for at være konkurrencedygtige.

Vi er også et af de mest digitaliserede lande. Og det kan i sig selv være med til at skubbe til store forandringer i organisationen. 

– IT er jo ikke bare et nyt system. Det kræver nogle gange en re-tænkning af kerneopgaven, nye samarbejdsprocesser og snitflader. Det ændrer på arbejdsgange og prioriteringer, siger hun.

Det er også med til at accelerere forandringstempoet i Danmark, at vi skifter job i det omfang, vi gør. Det gør ledere nemlig også:

– Og en ny leder er faktisk en så stor forandring på arbejdspladsen, at det i sig selv kan øge risikoen for medarbejderes helbred. En ny leder vil typisk sætte sit eget fingeraftryk og mene, at ’nu skal vi prøve noget helt nyt!’.

Endelig har vi et af de højeste uddannelsesniveauer i Danmark. Vi er vokset op med forventningen om livslang læring og har ofte selv en forandringslyst i os.

– Vi skal have forandringer, men de skal være mere kvalificerede. Vi skal tænke os godt om i forhold til, om der ikke er andre muligheder. Hvis ikke – fint! Så skal vi da gøre det, siger Malene Friis Andersen. 

Den tavse viden 

Uddannelsesforbundet ser ind i en fremtid med fusioner mellem skoler med forskellige kulturer. Er det med på listen over sygdomsfremmende ændringer?

– Forskningen viser, at det er en meget stor opgave, som ledelsen skal tage dybt alvorligt. Vi undervurderer tit, hvor meget tavs viden, der ligger i kulturen på en arbejdsplads. Vi kan ikke altid sætte ord på, hvad vi gør, hvordan vi taler eller holder møder, hvordan vi samarbejder, eller hvilken humor vi har. Alle de ting, som er det vand, vi svømmer og laver arbejdsopgaver i. Pludselig begynder man at blande det vand. 

– Det kan ende fint, men man skal gøre sig klart, at det er en enorm stor læringsproces, understreger Malene Friis Andersen. 

Brug for læring

Netop læringsprocesserne bliver ofte undervurderet – hvad enten det gælder fusioner eller andre større ændringer i organisationen:

– Vi er nødt til hele tiden at forholde os til, hvilken læring der er nødvendig i forhold til nye opgavetyper eller samarbejdsprocesser, for at vi kan komme fra A til B, pointerer hun og nævner sidemandsoplæring, kompetenceudvikling, feedback, evaluering og uddannelse af superbrugere som eksempler på de muligheder, man skal overveje.

– Det er ofte alt det, man springer let og elegant hen over. Så får man lige en ud til et fyraftensmøde, som fortæller om det nye IT-system, ’og så har I jo lært det’. 

Derfor ser vi ofte forandringer, der ikke bliver implementeret ordentligt, eller som slider unødvendigt på medarbejderne. Det skyldes tit, at de bliver bedt om noget, som de grundlæggende ikke er klædt på til eller reelt har tid til. Og stressforskningen viser, at når der er ubalance mellem de krav, man møder, og ens ressourcer, kan det give stress, forklarer Malene Friis Andersen. 

– Der er mange krav i en forandring, og det er noget, man skal drøfte systematisk i stedet for at håbe, at medarbejderne kommer fra A til B af sig selv. For hvornår er det nogensinde sket? 

Få mere på kontoen at trække på

Den gode nyhed er, at I som medarbejdergruppe kan gøre noget og få indflydelse. Både før, under og efter en forandring som for eksempel en fusion. Selv hvis der på øverste niveau allerede er truffet afgørelse om en fusion, er der stadig muligheder for at påvirke implementeringen:

– Vi behøver ikke vente. Vi kan allerede begynde at minimere de mulige negative konsekvenser af forandringer inden forandringen, som Malene Friis Andersen siger.

Forskningen viser, at de enheder, teams og organisationer, som har et godt psykisk arbejdsmiljø med høj social kapital, kommer igennem forandringerne med langt færre negative konsekvenser. Der er simpelthen mere på kontoen at tage af, understreger Malene Friis Andersen. 

Så allerede inden en fusion bliver til virkelighed, kan I fokusere på at arbejde med den sociale kapital på jeres arbejdsplads – det vil sige arbejde på at få skabt de bedst mulige og tillidsfulde relationer mellem jer og ledelsen og sikre, at I som medarbejdergruppe bliver inddraget op til, under og efter fusionen.

Det er her, Arbejdsmiljøloven og risikoanalysen kommer ind i billedet.

Tillidsvalgtes vigtige rolle

Det kan være, man forventer at blive endnu bedre til at fastholde de unge eller at få et stærkere samarbejde ved en forandring. Men det kan også være, at forandringen forstærker eller skaber nye risikofaktorer i arbejdet. Måske opstår der høje følelsesmæssige krav, risiko for stor arbejdsmængde eller modsatrettede krav. 

Når de relevante positive effekter og risikofaktorer er afdækket, kan I tale om, hvilke handlinger der er brug for fra ledelsen, de tillidsvalgte og medarbejderne for at forøge de positive effekter og minimere de negative konsekvenser. 

Og selv om det er ledelsen, der skal sikre et godt arbejdsmiljø, har de tillidsvalgte også en meget vigtig rolle, siger Malene Friis Andersen:

– Det er jo ikke sikkert, at hele arbejdspladsen skal sidde i rundkreds og tale om det. Medarbejderrepræsentanterne kan tage en vigtig opgave på sig ved at rejse spørgsmål i samarbejdssystemet a la: ”Skal vi lige være på forkant, nu hvor vi ser ind i en fusion? Hvordan sikrer vi, at vi får lavet den her mini-APV, og hvilke risikofaktorer ser vi, at vi skal være særligt opmærksomme på at afdække og forebygge?”.